ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Для успешного партнерства необходимы эффективные переговоры

ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Для успешного партнерства необходимы эффективные переговоры. Требуется лишь одно ключевое обсуждение партнерского соглашения. В то же время переговорный процесс пронизывает все аспекты управления проектом. Руководители проекта должны вести переговоры относительно поддержки со стороны высшего руководства и финансирования. С функциональными менеджерами они должны оговаривать технические и кадровые вопросы. Они должны координировать работу с другими руководителями проектов и вести переговоры о приоритетах проекта и обязательствах. Они должны вести переговоры с проектной командой по определению заданий, последних сроков, критериев и приоритетов. Руководители проекта должны вести переговоры по поводу цены и стандартов с поставщиками и фирмами, предлагающими товар. Для успеха проекта необходимо хорошее понимание процесса переговоров, мастерство и тактика. У многих людей отношение к переговорам носит чисто соревновательный характер. Каждый участник переговоров старается завоевать для себя как можно больше очков. Успех определяется тем, насколько больше ваш выигрыш по сравнению с другой стороной. Такой подход можно применить при переговорах о продаже дома, но он не подходит для управления проектом. Руководство проектом это не соревнование. Во-первых, люди, занятые в проекте, независимо от того, представляют они разные компании или отделы одной организации, не противники или конкуренты, а скорее союзники или партнеры. Они заключили временный союз, чтобы выполнить проект. Чтобы этот союз оказался действенным, необходима определенная степень доверия, сотрудничества и честности. Во-вторых, хотя стороны в этом альянсе могут иметь разные приоритеты и нормы, их объединяет успех проекта. И если возникает конфликт, который не удается погасить с помощью переговоров, выполнение проекта останавливается, и при этом проигрывают все. В-третьих, в отличие от бартерных отношений с продавцом на улице, люди, участвующие в проекте, должны будут продолжать работать вместе.

.. гг. — «Третья волна» — «фенотиповая парадигма». Менеджмент проектов «Третьей волны» рассматривае

.. гг. Третья волна фенотиповая парадигма. Менеджмент проектов Третьей волны рассматривается как стратегический ресурс организации, как мощная зрелая трансформационная технология, которая может облегчить достижение чего угодно, если это будет определено как проект, ...как своего рода профессиональный инструмент для осуществления мечты. Более глубоко с этим подходом можно познакомиться в новой книге В. Михеева [44]. Яркой иллюстрацией моделей Третьей волны являются интересные работы целой группы специалистов из Германии и Швейцарии М. Сайниша и его последователей Т. Хубера, О. Вернера и С. Рис-тикера [4547]. Эти специалисты считают, что традиционные модели менеджмента проектов сконцентрированы на выполнении отдельных проектов и должны быть расширены в корпоративном и социальном контексте для обеспечения необходимых современному бизнесу конкурентных преимуществ, достигаемых путем реализации стратегии через портфели проектов и программ. Предлагается так называемая модель М. Сайниша, или модель управления проектами 2-го порядка (РМ2) [45]. Традиционный менеджмент проектов, или модель управления проектами 1 - го порядка (РМ1), при этом является интегральной частью РМ2, которая основана на использовании отдельных методов и подходов естественных и социальных наук, таких как теория эволюции и теория хаоса, теория самоорганизации, теория систем, теория познания, когнитивная психология и т. п. В работе Т. Хубера, О. Вернера эта модель реализована в виде так называемой пирамиды виртуозного менеджмента проектов [46]. Эта модель включает три уровня: инструментальный, процессный, мыслительный; и четыре стороны (четыре мира по М. Сайнишу): классический менеджмент проектов (мир твердых фактов); управление сложностью (система перекрестных связей); управление человеческим фактором (психология, обучение, социология); * культура (базовые модели мышления, отношения). В работе С. Риетикера [47] модель М. Сайниша, предназначенная для управления отдельным проектом, дополнена подходами, основанными на идеях известного современного австрийского теоретика менеджмента Ф.

Изменения в сфере бизнеса происходят каждый день

Изменения в сфере бизнеса происходят каждый день. Мы не хотим иметь систему, которая лишает нас возможностей. Приоритеты меняются. Давайте не будем раскачивать лодку. Дела идут. Лучшие проекты всегда оказываются на высоте. Подобная реакция сопротивления почти всегда подразумевает острую необходимость в системе приоритетов проектов. Разработку приоритетов невозможно осуществить без поддержки высшего руководства и доказательства необходимости системы для всех заинтересованных лиц. Два подхода, которые используются консультантами для определе ния потребности к изменениям, это опросные листы (см. приложение 2-2, пример упрощенной анкеты) и изучение настоящих проектов (такую же информацию можно собрать и суммировать в самой организации). С помощью анкеты выясняют мнение отдельных людей или небольших групп на всех уровнях организации по вопросу, почему проекты не приводят к желаемым результатам. Полученные данные объединяются в одну таблицу и/или диаграмму елочного типа, которая затем передается наиболее заинтересованным лицам. Типичные результаты одного исследования по вопросу, почему проекты не достигают желаемого, суммированы в табл. 2-2. Иногда такая информация, демонстрирующая необходимость системы приоритетов, может быть наиболее ясно представлена в виде диаграммы елочного типа, как показано на рис. 2-3. Диаграмма елочного типа отлично подходит для анализа и выявления симптомов и причин возникновения проблем. Интересно отметить сходство ответов независимо от отрасли промышленности или размера организации; все группы выделили сходные проблемы и даже основную классификацию проблем. Результатом исследования является доказательство наличия проблем и определение некоторых причин, вызывающих их, особенно отсутствие системы приоритетов. Использование для исследования анкет должно убедить основных заинтересованных лиц в том, что проблема существует и чтобы изменить положение, необходимо достижение консенсуса. Другим фактором, который может убедить в необходимости системы приоритетов, является проведение дополнительных исследований проектов в процессе их осуществления и предложенных проектов.

Деятельность людей в проектах 30 /

Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 32 /. Аспекты работы в проектах 33 1. Деятельность людей в проектах 3 Зак. 744 338 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании.. 339 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 343 342 / V. Элементы менеджмента проектов в их планировании. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 345 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 344 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем 347 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 351 350 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании.

Деятельность людей в проектах 30 /

Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 32 /. Аспекты работы в проектах 33 1. Деятельность людей в проектах 3 Зак. 744 338 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании.. 339 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 343 342 / V. Элементы менеджмента проектов в их планировании. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 345 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 344 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем 347 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 351 350 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании.

bv b2 и b3. Допустим, мы выбрали действие а{ и получили результат bv который представляет собой проб

bv b2 и b3. Допустим, мы выбрали действие а{ и получили результат bv который представляет собой проблемы с тремя вариантами возможных решений а',, а'2 и а'3 соответственно. Каждый из возможных вариантов действий приводит к тем или иным последствиям. В зависимости от сложности общей проблемы процесс принятия решения, соответствующего тому или иному результату, может повторяться несколько раз. При рассмотрении каждой из имеющихся на этом этапе альтернатив мы видим совокупность возможных последствий, т.е. результатов выбранных действий (например, для решения a't существуют возможные результаты b'v b'2 и b'3). Весь последовательный массив решений и их результатов можно изобразить в виде иерархической древовидной диаграммы, в которой этапы выбора решений чередуются с точками возникновения их последствий. Для рассмотренного абстрактного проекта дерево решений будет иметь следующий вид (рис. 14.2). На дереве решений каждая ветвь, представляющая собой либо существующий вариант действий, либо возможное последствие выбранного действия, делится в определенных точках на совокупность других ветвей. Такие точки бывают двух видов: точки принятия решения, в которых возникает несколько вариантов действий; точки возникновения последствий, в которых появляется несколько возможных последствий выбранных действий. 726 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Рис. 74.2. Общий вид дерева решений Обычно точки принятия решения обозначают в виде квадратов, а точки возникновения последствий в виде кругов. Количество точек принятия решения и точек возникновения последствий может быть каким угодно, а значит, различных ветвей на дереве принятия решений может быть сколь угодное множество. При этом они могут иметь неодинаковое количество точек принятия решения и возникновения последствий. Каждая ветвь, исходящая из точки принятия решения, представляет собой возможный вариант действий и обычно обозначается символьно (см. рис. 14.2) и описывается несколькими словами, лаконично характеризующими суть возможного действия.

..Блюдо 100МужчиныМладше 167,84,63,1 16-205,4- 3,82,8 21-303,94,43,3 31-403,54,03,0 Старше 403,03,52

..Блюдо 100МужчиныМладше 167,84,63,1 16-205,4- 3,82,8 21-303,94,43,3 31-403,54,03,0 Старше 403,03,52,5ЖенщиныМладше 168,16,23,9 16-206,07,23,5 21-305,47,53,0 31-403,87,02,8 Старше 402,59,03,0Характеристические значения для первых трех важнейших компонент данных и характеристические векторы для каждой группы опрашиваемых, соответствующие этим компонентам, приведены в табл. 13.10. Анализ данных табл. 13.10 позволяет сделать следующие выводы. Совокупная доля данных (накопленная частота) для выбранных трех важнейших компонент составляет 0,934. Это означает, что суммарное количество данных по 1-, 2- и 3-й важнейшим компонентам составляет 93,4% всех статистических данных. Причем наибольший статистический вес имеет 1-я компонента (68,3%), а 2- и 3-я составляют соответственно 17,6 и 7,5%. Возрастные группы с 1-й по 10-ю имеют почти одинаковые значения характеристического вектора (примерно равного 0,3) для 1-й важнейшей компоненты. Это может означать, что измерена общая удовлетворенность предложенными блюдами. 23 Управление проектом УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Величина характеристического вектора для 2-й важнейшей компоненты уменьшается с увеличением возраста независимо от пола. Возможно, это указывает на то, что значимость пищи для людей с возрастом уменьшается по сравнению со значимостью других ценностей жизни. 3-я важнейшая компонента показывает, что предпочтение тому или иному блюду зависит от пола, так как характеристические векторы (см. табл. 13.10) значительно отличаются по величине для мужских (15) и женских (610) групп. Таблица 13.10 Важнейшие компоненты данных Группа1-я важнейшая компонента2-я важнейшая компонента3-я важнейшая компонента10,2860,4660,19420,3 П0,2400,33630,323-0,1660,442 -40,266-0,3590,35750,261-0,5070,12860,3060,408-0,08470,3440,253-0,17180,348-0,032-0,29090,346-0,164-0,322100,303-0,267-0,522Характеристическое значение6,8301,7600,750Частота0,6830,1760,075Накопленная частота0,6830,8590,934 На рисунке 13.76 статистические данные представлены в виде схемы предпочтений, отдаваемых опрошенными потребителями предложенным 100 блюдам, в зависимости от 1- и 2-й важнейших компонент данных, отложенных соответственно на осях абсцисс и ординат.