Она также является автором более 20 но¬вых продуктов, уже спроектированных и с готовыми чертежами

Она также является автором более 20 новых продуктов, уже спроектированных и с готовыми чертежами. Ярвис считает, что инновации в способе телекоммуникации являются основой будущего успеха компании. По ее мнению, прежде всего должно быть качество, а прибыль и отдача последуют потом. В прошлом месяце компания купила небольшую фирму, специализирующуюся на выпуске и установке на печатные платы кремниевых чипов. Продукция компании Jarvis Communication идет нарасхват. Руководство компании размышляет о необходимости зарегистрироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже на случай крупного расширения. Управление В компании работает 120 человек, и она имеет матричную структуру управления, чтобы стимулировать проектное управление. Для каждого сотрудника главным является качество. Ярвис считает, что стиль руководства должен быть коллегиальным, рабочие условия должны доставлять радость и компания должна производить продукты, которые делают жизнь легче и лучше. Маркетинг отвечает за обеспечение прямой продажи оригинального оборудования (OEM). Технический отдел отвечает за проектирование и развитие продукта. Производственный отдел контролирует производство и качество продукта. Будущее Внешнее. Предполагается, что в последующие 7 лет рынок телекоммуникационных продуктов увеличится на 20%. Хотя сегодня у компании нет конкурентов, появление многих новых компаний ожидается в ближайшем будущем. С каждым днем время реализации будет становиться все важнее. Чтобы выжить, необходимо будет поддерживать появление новых продуктов. Стратегический альянс с компьютерными и коммуникационными фирмами неизбежен, так как промышленность развивается, и ассортимент изделий увеличивается. Самую большую угрозу представляет Восток. Внутреннее. Наиболее захватывающим образцом нового продукта является миниатюрный радиотелефон. Такой телефон позволяет людям свободно передвигаться, освобождая руки. Телефон вставляется в ухо, а у пользователя находится небольшой пакетик размером с пачку жевательной резинки и весом около 1 унции.

Динамичный менеджмент проектов11 Неопределенность в проекте12 Границы проекта16 Кросс-культурная

Динамичный менеджмент проектов 11 Неопределенность в проекте 12 Границы проекта 16 Кросс-культурная интеграция 18 Модели управления проектами 18 Модель PMI 18 Стандарт PRINCE2 19 Системная модель СОВНЕТ 20 Модели ICB IPMA и НТК СОВНЕТ 20 Гповальный стандарт компетенции, основанный на выполнении 21 Модели Третьей волны 23 Смежные методологии 25 Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) 25 Управление знаниями (Knowledge Management) 25 v Организационное развитие (Organization Development) 26 Управление процессами (Process Management) 26 Модели зрелости 27 Проектный офис и управление портфелями 28 1.4. Резюме 29 Литература 30 Глава 2. Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов на предприятиях топливно-энергетического комплекса 37 2.1. Краткий обзор методологии 39 Проекты, программы и портфели проектов 39 Офис проекта 40 Стратегический офис проектов 41 Офис управления проектом 43 Офис проектов подразделения 43 Сбалансированная система показателей 44 2.2. Предприятие топливно-энергетического комплекса как проектно-ориентированная компания 47 2.3. Управление комплексными проектами на добывающем предприятии ТЭК 47 2.4. Управление портфелями проектов на транспортном предприятии ТЭК 53 Проекты транспортного предприятия ТЭК 53 Соответствие проектов стратегическим целям компании 55 Цели и критические факторы успеха 55 Обеспеченность проектов ресурсами 56 Процедуры управления портфелем проектов 57 Процедура формирования портфеля проектов 57 Процедура мониторинга и анализа исполнения проектов 59 Оценки и критерии 61 Технический проектный офис 65 2.5. Управление целевыми программами в управляющей компании холдинга ТЭК 66 Организационное планирование 66 Формальная координация организационных мероприятий 67 От координации к управлению 69 Заинтересованные стороны в программе 72 Состав органов управления программой 74 Органы принятия технических решений 76 2.6. Резюме 77 Литература 78 Глава 3. Проекты и процессы. Оператор связи как проектно-ориентированная компания 81 3.

Когда кто-нибудь настойчиво продвигает свою по¬зицию, не отвергайте ее, но и не принимайте

Когда кто-нибудь настойчиво продвигает свою позицию, не отвергайте ее, но и не принимайте. Рассматривайте это как возможный вариант и постарайтесь выяснить, какие за этим стоят интересы. Вместо этого выслушайте критику и советы, а не защищайте свои идеи. Выясните, почему это плохая идея, и какие интересы преследуют другие. Те, кто использует прием джиу-джитсу в переговорах, полагаются на два основных приема. Они задают вопросы, а не делают утверждений. Вопросы позволяют выяснить интересы и не оставляют оппоненту возможности нападать. Второй прием молчание. Если делаются неразумные предложения или предпринимаются личные нападки, не реагируйте и не говорите ни слова. Подождите, пока другая сторона преодолеет этот тупик, ответив на ваши вопросы, или выступит с новым предложением. Лучшим способом защиты при ведении переговоров с людьми, придерживающимися принципа выиграть или проиграть, является наличие, по выражению Фишер и Ури, сильной BATNA (лучшей альтернативы договорного соглашения). Они отмечают, что люди стремятся достичь соглашения, чтобы добиться большего, чем просто отказ от переговоров. Результаты (BATNA) являются показателем того, стоит ли принимать соглашение или нет. Сильная BATNA позволяет вам уйти и сказать: Мы не будем иметь с вами дело, пока вы не начнете следовать беспроигрышному сценарию. Ваша BATNA показывает, насколько вы зависите от другой стороны. Если вы ведете переговоры о цене или сроках поставок и можете выбирать между несколькими хорошими поставщиками, то тогда у вас сильная альтернатива. С другой стороны, если у вас только один поставщик конкретною и важною материала, то у вас слабая альтернатива. В этом случае вы вынуждены рассмотреть требования поставщика. В то же время вы должны начать поиски возможностей усиления вашей альтернативы для будущих переговоров. Это можно сделать, снизив вашу зависимость от поставщика. Начинайте поиск заменителей материала или оговорите лучшее время реализации заказа с другими поставщиками.

ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Для успешного партнерства необходимы эффективные переговоры

ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Для успешного партнерства необходимы эффективные переговоры. Требуется лишь одно ключевое обсуждение партнерского соглашения. В то же время переговорный процесс пронизывает все аспекты управления проектом. Руководители проекта должны вести переговоры относительно поддержки со стороны высшего руководства и финансирования. С функциональными менеджерами они должны оговаривать технические и кадровые вопросы. Они должны координировать работу с другими руководителями проектов и вести переговоры о приоритетах проекта и обязательствах. Они должны вести переговоры с проектной командой по определению заданий, последних сроков, критериев и приоритетов. Руководители проекта должны вести переговоры по поводу цены и стандартов с поставщиками и фирмами, предлагающими товар. Для успеха проекта необходимо хорошее понимание процесса переговоров, мастерство и тактика. У многих людей отношение к переговорам носит чисто соревновательный характер. Каждый участник переговоров старается завоевать для себя как можно больше очков. Успех определяется тем, насколько больше ваш выигрыш по сравнению с другой стороной. Такой подход можно применить при переговорах о продаже дома, но он не подходит для управления проектом. Руководство проектом это не соревнование. Во-первых, люди, занятые в проекте, независимо от того, представляют они разные компании или отделы одной организации, не противники или конкуренты, а скорее союзники или партнеры. Они заключили временный союз, чтобы выполнить проект. Чтобы этот союз оказался действенным, необходима определенная степень доверия, сотрудничества и честности. Во-вторых, хотя стороны в этом альянсе могут иметь разные приоритеты и нормы, их объединяет успех проекта. И если возникает конфликт, который не удается погасить с помощью переговоров, выполнение проекта останавливается, и при этом проигрывают все. В-третьих, в отличие от бартерных отношений с продавцом на улице, люди, участвующие в проекте, должны будут продолжать работать вместе.

.. гг. — «Третья волна» — «фенотиповая парадигма». Менеджмент проектов «Третьей волны» рассматривае

.. гг. Третья волна фенотиповая парадигма. Менеджмент проектов Третьей волны рассматривается как стратегический ресурс организации, как мощная зрелая трансформационная технология, которая может облегчить достижение чего угодно, если это будет определено как проект, ...как своего рода профессиональный инструмент для осуществления мечты. Более глубоко с этим подходом можно познакомиться в новой книге В. Михеева [44]. Яркой иллюстрацией моделей Третьей волны являются интересные работы целой группы специалистов из Германии и Швейцарии М. Сайниша и его последователей Т. Хубера, О. Вернера и С. Рис-тикера [4547]. Эти специалисты считают, что традиционные модели менеджмента проектов сконцентрированы на выполнении отдельных проектов и должны быть расширены в корпоративном и социальном контексте для обеспечения необходимых современному бизнесу конкурентных преимуществ, достигаемых путем реализации стратегии через портфели проектов и программ. Предлагается так называемая модель М. Сайниша, или модель управления проектами 2-го порядка (РМ2) [45]. Традиционный менеджмент проектов, или модель управления проектами 1 - го порядка (РМ1), при этом является интегральной частью РМ2, которая основана на использовании отдельных методов и подходов естественных и социальных наук, таких как теория эволюции и теория хаоса, теория самоорганизации, теория систем, теория познания, когнитивная психология и т. п. В работе Т. Хубера, О. Вернера эта модель реализована в виде так называемой пирамиды виртуозного менеджмента проектов [46]. Эта модель включает три уровня: инструментальный, процессный, мыслительный; и четыре стороны (четыре мира по М. Сайнишу): классический менеджмент проектов (мир твердых фактов); управление сложностью (система перекрестных связей); управление человеческим фактором (психология, обучение, социология); * культура (базовые модели мышления, отношения). В работе С. Риетикера [47] модель М. Сайниша, предназначенная для управления отдельным проектом, дополнена подходами, основанными на идеях известного современного австрийского теоретика менеджмента Ф.

Изменения в сфере бизнеса происходят каждый день

Изменения в сфере бизнеса происходят каждый день. Мы не хотим иметь систему, которая лишает нас возможностей. Приоритеты меняются. Давайте не будем раскачивать лодку. Дела идут. Лучшие проекты всегда оказываются на высоте. Подобная реакция сопротивления почти всегда подразумевает острую необходимость в системе приоритетов проектов. Разработку приоритетов невозможно осуществить без поддержки высшего руководства и доказательства необходимости системы для всех заинтересованных лиц. Два подхода, которые используются консультантами для определе ния потребности к изменениям, это опросные листы (см. приложение 2-2, пример упрощенной анкеты) и изучение настоящих проектов (такую же информацию можно собрать и суммировать в самой организации). С помощью анкеты выясняют мнение отдельных людей или небольших групп на всех уровнях организации по вопросу, почему проекты не приводят к желаемым результатам. Полученные данные объединяются в одну таблицу и/или диаграмму елочного типа, которая затем передается наиболее заинтересованным лицам. Типичные результаты одного исследования по вопросу, почему проекты не достигают желаемого, суммированы в табл. 2-2. Иногда такая информация, демонстрирующая необходимость системы приоритетов, может быть наиболее ясно представлена в виде диаграммы елочного типа, как показано на рис. 2-3. Диаграмма елочного типа отлично подходит для анализа и выявления симптомов и причин возникновения проблем. Интересно отметить сходство ответов независимо от отрасли промышленности или размера организации; все группы выделили сходные проблемы и даже основную классификацию проблем. Результатом исследования является доказательство наличия проблем и определение некоторых причин, вызывающих их, особенно отсутствие системы приоритетов. Использование для исследования анкет должно убедить основных заинтересованных лиц в том, что проблема существует и чтобы изменить положение, необходимо достижение консенсуса. Другим фактором, который может убедить в необходимости системы приоритетов, является проведение дополнительных исследований проектов в процессе их осуществления и предложенных проектов.

Деятельность людей в проектах 30 /

Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 32 /. Аспекты работы в проектах 33 1. Деятельность людей в проектах 3 Зак. 744 338 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании.. 339 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 343 342 / V. Элементы менеджмента проектов в их планировании. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 345 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 344 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем 347 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 351 350 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании.