Стадия проектирования регламентирует действия РёСЃРїРѕР»Р

РСРРґР��С РїСРРРєСР��СРРІРРР��С СРРіРРРРРСР��ССРС РґРРССРІР��С Р��СРїРРРР��СРРС Р�� ССРРїРРґССРґСР��РєРРІ РІ РїСРСРССР СРРСРРРСРєР�� Р�� СРРіРРСРРІРРР��С РїСРРРєСВРРР РґРРєСРРРСРСР��Р��. РСРСРєРС СРСРРєСРСР��ССР��РєР РєРРРїРРР��Р�� ВРР��СР��РРРІРССРССРРВ РґРРР РІ СРРРґРРР 5.5. РРРРР��СР 5.4. РРССРРІ РР��РєСРСРРРРРРРІ СРРРґРРР ВРСРіРРР��РРСР��РРРРС ССССРєСССР РїСРРРєСРВ РРРРРРСС РСРіРРР��РРСР��РРРРР ССССРєССССРРРССР��СР��РєРСР��Р�� РїСРРРєСРРІ РРРРРСРРР��Р РїСРРРєСРРССРСРР��Рє СР��РРРСР��СРРІРРР��СРРСССРРРРССС РїСРРРєСРРРРРРРССС РїСРРРєСРРСР��РСР��СРС РїСРРРєСРРСРіРРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РР СРРРСС ССРРІРССРРССРРІ РСРіРРРРІ СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� (РїСРРґССРРІР��СРРСССРІР РРР��РСРСРСРРІРРРСС ССРСРР)РСССРєСССР РСРіРРРРІ СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР (РїСРССРС, Р��РСРССР��СРСРєРС)РРССРРІ РСРіРРРРІ СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� (ССРРІРРС РїСРРґССРРІР��СРРСССРІР РРР��РСРСРСРРІРРРСС ССРСРР)РРРРРРССРСР РР��СР, РїСР��РІРРРєРРРСР Рє СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРРСРРРРІРРР��С Рє ССРСССС РР��С, РСССРССРІРСССР��С ССРєРРІРРґССРІР РїСРРРєСРР (РґРРРРРССС РІ РСРіРРР��РРСР��Р��)РСРРРРІРРР��С Рє РєРІРРР��СР��РєРСР��Р�� СРїСРРІРРРСРСРєРРіР РїРССРРРРР (СРССР��СР��РєРСС, РРїСС СРРРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��)РРРРСР��Р РіССРїРїСРСССРєСССР РєРРРРРґС РїСРРРєСР (РРСРєРСР��РРіРРІРС РіССРїРїР, РіССРїРїР РїСРРРєСР��СРРІРРР��С, СССРР��СРРСРРС РіССРїРїР)РРРРРІСР СРССРРІС СРРРСР��С РіССРїРї РСРРРРІРРР��С Рє РєРІРРР��СР��РєРСР��Р�� Р��СРїРРРР��СРРРР (СРССР��СР��РєРСС, РїСРСРССР��РРРРСРСР РРїСС)РРєСРїРССРСР ССССРєССССРСРРРРІРРР��С Рє РєРІРРР��СР��РєРСР��Р�� СРєСРїРССРРІ (СРССР��СР��РєРСС, РїСРСРССР��РРРРСРСР РРїСС) РРРРР��СР 5. Интернет Реклама

Р° Р» СЃРµ С€ Р° С„ Рѕ Рљ РЇ Р° Рѕ С€ * Рћ S V) f Рѕ С† СЃ Р° СЊ s

Р Р СР С Р С Р Р РЇ Р Р С * Р S V) f Р С С Р С s РіР | РЇ & Р�� S 2 Р Р Р С =Рі Р Р Р s s В S S в S3 Р Р 3 5В СВ Р) = РіР 2 РіР s 2 РЇ С Р С a Р s S В РР Р S Р ce Р: _ *, * s S s S 5. 2 РґР * 5. w С СС Р С; Р- _ С i Р So Р. I- СВ Р С Р ' РґР Р Р С РґР Y X Р 2 S 2 Р С Р РґР Рє Р i: ? I S Рє * - ? 5 С; Р РґР X S Р С; С- РіР Р РіР С Р С * Р 5 3 5 Рє РЇ В X I Р- РЇ Р Рї С Q. >- Р РР s Р РґР t- S 2 S РґР 11 Р 5 1 11 | 1 Р X 5 С i С vo Р >, С Р РЇ Р. Q. РР * Р. СС Р�� Р�� Р Р С Р Q.O _ s Q. РґР С s С Р 2 * * С Р s Р X (Р Р РґР Р Р ct РіР С СР С Р С РіР С С С Р Р Р. С 5 _ Рє & С РґР >, Р- R С; Р Р�� 9 РҐР РґР Р Р Р Р Р Р С Р Р С Р. S С С >, С Р Р Р X Р J С 5 РґР Р Р. Р Р С РґР zr РіР Р Р Р; Р. 9 5 С С СР С s РґР С Р X Р Р В Р I 2 X "Р С Р X РіР РРі. В Р Р Рє S |_ Р В X X 1Р Р С > Р�� S Р. РІРСРРРР, РРїСРРРСР��С РРССРСРРСР��РІРСС РїСРРґСРєСРРІ РР РРРґРСРС РРРєРРВСР��РєР, РРРСРРРІРРР��Р РІСРРСР РїСРРґСРєСР. РРРСРРРСРєР Р��/Р��РР�� РІРРРґСРВРР��Р Р��РССССРРРСРСР��С РєРРРРРґРСРР-СРССССРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С. в РСРРї 5. РРРСРРРСРєР РїСРРіСРРРС РРССРРР��С, Р��РССССРєСР��Р РґРС РїРРСРРВРІРСРРРР. РРССРРР��Р ССРєРРІРРґР��СРРРР ССРРґРРРіР РРІРРР РРСРРґРРРРіР��Р�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� С РїРСРРРґСССРР СРССР��СР��РєРСР��РР. РСРСРС РСРСРРґС РІРєРССРРС СРРРґСССР��Р ССРРїС. РСРРї 6. РРРСРРРСРєР Рє Р Р��РіС Р Р С Р�� Р - Р РС Р�� РІ Р РїР�� Р Р Р С С РРСРРР��РРРРІ РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРСС СРРРС. РСРРї 7. Производство

Если вам доставался производительный напарник, все по

РСРР�� РІРР РґРССРРІРРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРСР РРРїРСРР��Рє, РІСР РїРРССРРРСС Р�� С РІРС. РСРР�� РІРС РРРїРСРР��Рє РР��РєРРє РР РРРі РРРєРРСР��СС СРРРСС, РР РРРіРР�� РРРєРРСР��СС РР Р�� РІС. РСРР�� РР СРРІСРР РР РРРі РРРІРССР��СС СРїСРРРРРР��Р, РІРСРССРРР РІСРРіР, СР РР РїРРССРРРСС Р�� С РІРС. Р ССРРґРРР СРРРР��СР РІ РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССР�� РґРС ССРССРР��РєРРІ РїРСС РР РїСРРІССРРР 21%. 1 РРРРР РїРРґСРРРР РР РСРРС СРРРСС СРІСРСС РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� Р�� СРРєР��С СРРєСРСРРІ, РєРРє РРСРїРРСР Р�� РРїСС, РРРРР СРРРСС Р��Р СРРРСС Lawrence Р�� Jeffery, 1983 [37]. РРСРРС ССР СРРє РІРРРР? РРРР РІ СРР, ССР, СРСС РїРСС РР СРРРСРРР�� СРРІРРССРР, ССРССРР��РєР�� РєРРРґРР РїРСС РїСРР��ССРРґР��РР�� Р��Р РРґРРР РСРіРРР��РРСР��Р��. (Р РРРССР��РВССРІР СРССРРРІ РСРіРРР��РРСР��С РїСРРґССРРІРСРР�� РР��СС РґРІР ССРССРР��РєР.) РРР�� СРРРВСРРР�� РІ РРґРРР СР��РР��СРСРєРР ССРРґР Р�� РїСРР��ССРРґР��РР�� Р��Р РРґРРР РєРСРїРСРСР��РІРРР РєСРССССС. РРС СРРєС, ССР С РР��С РСРР РїСРРєСР��СРСРєР�� РРґР��РРРєРРІРС РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССС, РїРРРІРРСРС РїСРРґРїРРРРР��СС, ССР СР��СРРєРР СРСРїСРРґРРРРР��Р СРїРСРРВРРССРР ССРРґР�� ССРССРР��РєРРІ РРРРРІСРРІ РРРІРРРРРРР РІ РСРіРРР��РРСР��Р��: РСРСР РґРІР СРРРРІРРєР Р��Р РРґРРР РСРіРРР��РРСР��Р��, РєРРє РїСРРІР��РР, Р��РРСС РРР��РРєСС РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССС. РСР РРРРСРРС, ССР РСССР��Р СРРРСРР��РєР�� РРРєРРїРР��РІРСССС РІ РРїСРРґРВРРРРСС РСРіРРР��РРСР��СС, РІ СР РІСРРС РєРРє РІ РґССРіР��С СРРР��СРСССС ССРґСР��Р. Строительство Дома

Относительная малозначимость технологии может нескоР

РСРРСР��СРРСРРС РРРРРРРСР��РРССС СРСРРРРРіР��Р�� РРРРС РРСРєРРСРєР РРРСВРєССРРР��РІРСС, РїР РРРССРР РРСР, РІ РїРСРІРР РІСРРС, РїРСРєРРСРєС РїСР��РР��РРСС РїСРРґРРРіРРРСР РРРР�� РРСС РїР Р��РРРРРРР��С РєРСРїРСРСР��РІРРР РєСРССССС РРРРРіВРєР, Р СССРРєСС ССР��С РРС РїСРСРІРССССС РґРРРРєР РР СРєРСР. РРСРРРґР Р��РСРСРСРРР РСРР РС РІССРРРСС Р��Р РССРРРР РєСРїРР, РїСР��РРРР��СС Рє РРРС РРСРєРРСРєР ССССС РРРРРСС, РїРСРРСС РїР РїРССР, Р РІ РСРІРС РїРРССР��СС РєРРєРР-РР��РСРґС ССРґРСРСР СССРє РїРРІССРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��. РРРРСРР, ССРС СССРє РРРРС РІРР Р�� РР РїРРРСС, РР РїСРСССР СРїРСРРС РР СРСРСС РїСРРРРРС РРРРР РїСР��РІРРРєРСРРСВРС, СРР СРРРРСР СРїРСРРС СРСРСС РР, РР СРРє РР��? РРРС СР��СРР РРРРСР РРРґРРРґС, РїРСРРРґРРРСР РїСРСССРР�� СРСРРРРРіР��СРСРєР��РР�� СРїРСРРРРР�� РРСРСРРР��С РїСРРРРРС, РїРРґРРРС РР��СРРРР, СРРРРРРСРІСР��Р РРССРССРРРіР РРґР��ССРС. РРРРґРС ССРРССС Рє РІРР СР СРІРР��Р СРРССРІРРРСР СРССССР��Р РїРСРРВРР��РР, РїСРРґРРРіРС РїСР��РІРРРєРСРРСРСР, РР РР��РєСРґР РР РІРРґССР��Р РРРРСР РїССС. РРРєР РІС РІРСР��СР ССР��Р СР��СРРРР, РІС РСРґРСР СРРїСРСР��РІРССССС РРРРРіРєРРС СССВРґС, РРРРСРРґР��РРРС РґРС РїРСССРРРР��С РРґРСРРІРР РєРСРїРСРСР��РІРРР РєСРССССС. РРСРРССР��Р РІРС СР��СРРС - СРІРРССРІР РССРСРР��, РІ РєРСРСРР РІС СРРРСРРСР. РС РРРРССРР��РР�� СРРС СР��СРР РІ РРРРССР��, РєРСРССС РСССР РІСРРіР РРРРР. Креативная реклама

Р

Р РС РІСРїРРРР��РР�� РР ССРР РРРРРРР�� РР РРСРР, ССРРС РРССРґР��СС РїСР��СР��РС Р�� РРСРРР��Р, Р ССРРС РїРРґРССС РІРРїСРС РР РСРРСРРР��Р�� ССРєРРІРРґР��СРРС Рє СССРґРРіРРР��РєРР. РСРР�� РІС ССРРРСР СРєСРїРСРСР��СРВРІРСС СРРєР��С РСРґРР РґР Р��РРРРРРРРР��С, РІ ССР��РР Р��СРїРРСРєРР СРРСР��Р��, СР СРРР Р��РР�� РїРРРґРР РїРСРССРСР Р��С. РРРІРРРР, РРСРєРРСРєР РССРСРРР РїСРРРєС РСРРґРРССС РІ Р��С СРІРССССРСРСС СРСРС, РІС РР РґРРРРС РґРРїССРєРСС, ССРРС ССР�� СРСС РІССР��ВСРРР��СС Р��Р РР��СРРР РР��РРР�� СРСССРґРР��РєРРІ. РРСРСС СРСРСРРіР СРСССРґРР��РєР СРРіР РР ССРР��С. РСР РССРС РІССРРґР��С РР СРРєР��Р СРРРєР�� РІРРїСРСРРІ СССРґРРіРРР��РРР Р�� РїСРВРґРРРРРССС РІ РРРРР СРРРРРР РРРРССР�� РСРССРРРРРР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��. РСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС: РІСР��РіСРРРСР ССРРРРР��С Р�� РїСРР��РіСРРРСР РІРРРС Р СРРРґСССР��Р СРР, СРССРС ССР��-РР��РР СРРРСРРРРР��С РїР РїРРІРРґС РїСРР��РРІРРґР��ВСРРСРРССР��, РРСРСР��СР РІРР��РРРР��Р, СРїРССРРРСРС РР�� РіРРІРСССР��Р СРРРІР СРРєССВРєР. РРєРСРР РІСРРіР - РРС. РР РРРРіР��Р РіРРґС РС ССРРР�� СРІР��РґРСРРСРР�� РРРРіРСР��СВРРРРСС СРїРСРРІ Р РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� Р�� РїСРСРР�� СРСРР�� ССРСРР РїР ССРР СРРР, РР РР�� РРґР��Р СРїРСР��РРР��СС РР РРРі РР��СРРіР РІРССРРРіР СРєРРРСС Р СРРєССРССР�� РєРРґВСРРІ. РР РєРРєРР СРССР РРССРРґРСС РРґРР, РР РІСРїРРР��РРС Р РґССРіРР? РРССРРСВСР��Р РРРєРСРССР СР��РїР��СРСР РРСС, РїСРРґРїСР��РР��РРРРСР РґРС РїРРІССРРР��С РїСРВР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� : РРРІРРРР��Р РР РСРґРР, СРРС РєРСРСРРіР - РїРРССР��СС РРРССР СРРРРІРРєР-СРСРРІ РРІСРРРСР��РРСР��С РїСРСРССР СРРСРРРСРєР�� РїСРРґСРєСР РСРРРРСРРРРР��Р РєРСРССРІРР РїСРРґСРєСР (РРРРР РїРРґСРРРР РІ РіРРРІР 4) РСРРРґРССР��РРСР��С РїСРСРРґСС РРРРґРС Р��Р ССР��С РРС РРРРС СРґРРРСС СРРРСС РРРРР Р��РСРСРСРРР Р�� РРСРІРССВРІРССРР. Инвестициив Интернет

Предисловие ко второму изданию Мы пишем эти слова п

РСРРґР��СРРРІР��Р РєР РІСРСРРС Р��РРґРРР��С РС РїР��СРР ССР�� СРРРІР РїР РіРСССР��Р СРРРґРР РґРСССРР РіРРґРРІСР��РС РїРСРІРРіР Р��РРґРРР��С ВPeoplewareВ. РРРіРґР РєРР��РіР СРІР��РґРРР СРІРС РРРРіР РРС РРРРРґ, РС РСРР�� СРІРСРРС, ССР РґРРР СРґРВРРРР, РРґРРРєР РІСРРС, Р СРРєРР РїР��ССРР РїР РРССРРР Р�� СРРРєССРРРРР РїРССР СРРВРґР��РР�� РРС РІ РРСРСРРР. РСРР РїРСРРР, ССР РРС РІСРґРІР��РСРР�� РР РґРРРРРССС РРїРВРєСРРРІ РРРРґСРРСРРґРРРіР СРРССР РґРРєСРРРСР��СРРІРРР��С СРІРРССР��Р�� СРїСРРІРРРР��С СРРРРІРСРСРєР��РР�� СРССССРРР��. РР��СРСРРР�� СР РІСРС СРіРРРєРРІ РРРРРРіР СРСР РїСР��ВССРРРР�� РРР Р��ССРСР��Р�� Р РРРІСС РІР��РґРС ССРРІРР�� РєРРРРРґ СРРСРРРССР��РєРРІ, РРРРВРІРС РРРРРСРРР РїРРР��СР��Р�� Р�� СРРїСРСР��РІРРРР��Р�� РРРР, Р СРРєРР Р РІСРРІРРРРРРСС РіРСРїРСССС ССРєРРІРРґР��СРРРР, СРІСРРРРСС С РІР��РСРРСРСР РРРРСРґРРР��РР, ССВРРР РР СРРРСРР РРССР Р�� СРїРСРРРРР�� РРСР��РІР��СРРІРРР��С, РєРСРССР СРРСРєР РР��СРВСС РРСР��РІРСР��Р��. РС РїРРССРРР�� РїР��ССРР РР РСРіРРР��РРСР��СС, РіРґР СРРРСР ССРРС СРІРРРєРСРРСРР, ССР СРСССРґРР��РєР�� Р��СРїСССРІРСС ССРСРРРР��Р, РРРРРР��СР��РІРС РРСВРїРРСРСР СРРєР��, Р ССРєРРІРРґР��СРРР�� РїСРРРєСРРІ РїСРССРїРРР�� РІ СРСРР��СРРІРРР��Р�� ССРВРР��РСРСС Р�� РїСРСРІРСРССР��С РРСР��Р, РїСР��РРІРРРСС СРСРСС СРРРСР��Р РРРґРСР��. РСРРР СРРіР, РС РРРРССРР��РР��, ССР РРРРР РСР РСРРС РРРРіРР СРєРРРСС РїР СРВРР. РРС СРРССРІРРРСР РРїСС РІ РІРРїСРСРС СРїСРРІРРРР��С СРРРРІРСРСРєР��Р СРСССВСРР РїСРРґРРРРР СРССР�� РІ РїСРСРССР РїСРРРєСРРРіР РєРРССРССР��СРРІРРР��С Р�� СРРРСС С ССРєРРІРРґР��СРРСРР�� РРСР��С РєРР��РРСРРІ. Красота и Здоровье

д.(поиск прецедентов)• Регламентация• Оценка стоимости• Оценка последствийинформационныхюридическог

д.(поиск прецедентов) Регламентация Оценка стоимости Оценка последствийинформационныхюридическогодля графикапотоковразрешениядальнейших работ Установление партнерских отношений Качественное документирование Совместное управление изменениями Предварительная проверка подрядчиковпретензийРисунок 5.11. Обеспечение работы по претензиям Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании коренным образом менять собственный стандарт, поскольку (как мы отмечали выше) стандарт Исполнителя именно в рассмотренных разделах обычно носит рамочный характер. Гармонизация стандартов достигается в рамках специального соглашения, заключаемого Заказчиком и Исполнителем на время выполнения конкретного проекта, Устава проекта. На технологическом уровне гармонизация стандартов означает, что всем участникам проекта должна быть обеспечена возможность получения информации в согласованном формате, в согласованные сроки, с заданной надежностью и достоверностью. Для больших проектов эта задача может решаться только с использованием информационных технологий. Пример такой системы можно найти в работе [18], где рассматривается проект строительства завода сжиженного природного газа, в котором применялась подобная информационная система. В ней была предусмотрена автоматизация самых разных функций как в области управления проектами, документами и поставками, так и в области инжиниринга и строительства. Это обеспечивало интеграцию информации во времени, т. е. передачу ее по всем этапам жизненного цикла объекта. К системе были подключены все основные участники проекта владелец завода, головной офис проекта, стройплощадки, партнеры по инжинирингу, поставщики, лицензиары, что позволяло интегрировать информацию в пространстве. 5.5. Большой стандарт для маленькой компании Своим названием эта глава обязана статье Бориса Летучего, в которой он утверждает: Хотелось бы подчеркнуть, что даже в небольшой (а может быть, именно в небольшой) компании внедрение проектного управления и внутренних стандартов является насущной необходимостью и может в значительной мере способствовать успеху деятельности [19, с 46].

Она также является автором более 20 но¬вых продуктов, уже спроектированных и с готовыми чертежами

Она также является автором более 20 новых продуктов, уже спроектированных и с готовыми чертежами. Ярвис считает, что инновации в способе телекоммуникации являются основой будущего успеха компании. По ее мнению, прежде всего должно быть качество, а прибыль и отдача последуют потом. В прошлом месяце компания купила небольшую фирму, специализирующуюся на выпуске и установке на печатные платы кремниевых чипов. Продукция компании Jarvis Communication идет нарасхват. Руководство компании размышляет о необходимости зарегистрироваться на Нью-Йоркской фондовой бирже на случай крупного расширения. Управление В компании работает 120 человек, и она имеет матричную структуру управления, чтобы стимулировать проектное управление. Для каждого сотрудника главным является качество. Ярвис считает, что стиль руководства должен быть коллегиальным, рабочие условия должны доставлять радость и компания должна производить продукты, которые делают жизнь легче и лучше. Маркетинг отвечает за обеспечение прямой продажи оригинального оборудования (OEM). Технический отдел отвечает за проектирование и развитие продукта. Производственный отдел контролирует производство и качество продукта. Будущее Внешнее. Предполагается, что в последующие 7 лет рынок телекоммуникационных продуктов увеличится на 20%. Хотя сегодня у компании нет конкурентов, появление многих новых компаний ожидается в ближайшем будущем. С каждым днем время реализации будет становиться все важнее. Чтобы выжить, необходимо будет поддерживать появление новых продуктов. Стратегический альянс с компьютерными и коммуникационными фирмами неизбежен, так как промышленность развивается, и ассортимент изделий увеличивается. Самую большую угрозу представляет Восток. Внутреннее. Наиболее захватывающим образцом нового продукта является миниатюрный радиотелефон. Такой телефон позволяет людям свободно передвигаться, освобождая руки. Телефон вставляется в ухо, а у пользователя находится небольшой пакетик размером с пачку жевательной резинки и весом около 1 унции.

Динамичный менеджмент проектов11 Неопределенность в проекте12 Границы проекта16 Кросс-культурная

Динамичный менеджмент проектов 11 Неопределенность в проекте 12 Границы проекта 16 Кросс-культурная интеграция 18 Модели управления проектами 18 Модель PMI 18 Стандарт PRINCE2 19 Системная модель СОВНЕТ 20 Модели ICB IPMA и НТК СОВНЕТ 20 Гповальный стандарт компетенции, основанный на выполнении 21 Модели Третьей волны 23 Смежные методологии 25 Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) 25 Управление знаниями (Knowledge Management) 25 v Организационное развитие (Organization Development) 26 Управление процессами (Process Management) 26 Модели зрелости 27 Проектный офис и управление портфелями 28 1.4. Резюме 29 Литература 30 Глава 2. Проекты и стратегия. Проекты, программы и портфели проектов на предприятиях топливно-энергетического комплекса 37 2.1. Краткий обзор методологии 39 Проекты, программы и портфели проектов 39 Офис проекта 40 Стратегический офис проектов 41 Офис управления проектом 43 Офис проектов подразделения 43 Сбалансированная система показателей 44 2.2. Предприятие топливно-энергетического комплекса как проектно-ориентированная компания 47 2.3. Управление комплексными проектами на добывающем предприятии ТЭК 47 2.4. Управление портфелями проектов на транспортном предприятии ТЭК 53 Проекты транспортного предприятия ТЭК 53 Соответствие проектов стратегическим целям компании 55 Цели и критические факторы успеха 55 Обеспеченность проектов ресурсами 56 Процедуры управления портфелем проектов 57 Процедура формирования портфеля проектов 57 Процедура мониторинга и анализа исполнения проектов 59 Оценки и критерии 61 Технический проектный офис 65 2.5. Управление целевыми программами в управляющей компании холдинга ТЭК 66 Организационное планирование 66 Формальная координация организационных мероприятий 67 От координации к управлению 69 Заинтересованные стороны в программе 72 Состав органов управления программой 74 Органы принятия технических решений 76 2.6. Резюме 77 Литература 78 Глава 3. Проекты и процессы. Оператор связи как проектно-ориентированная компания 81 3.

Когда кто-нибудь настойчиво продвигает свою по¬зицию, не отвергайте ее, но и не принимайте

Когда кто-нибудь настойчиво продвигает свою позицию, не отвергайте ее, но и не принимайте. Рассматривайте это как возможный вариант и постарайтесь выяснить, какие за этим стоят интересы. Вместо этого выслушайте критику и советы, а не защищайте свои идеи. Выясните, почему это плохая идея, и какие интересы преследуют другие. Те, кто использует прием джиу-джитсу в переговорах, полагаются на два основных приема. Они задают вопросы, а не делают утверждений. Вопросы позволяют выяснить интересы и не оставляют оппоненту возможности нападать. Второй прием молчание. Если делаются неразумные предложения или предпринимаются личные нападки, не реагируйте и не говорите ни слова. Подождите, пока другая сторона преодолеет этот тупик, ответив на ваши вопросы, или выступит с новым предложением. Лучшим способом защиты при ведении переговоров с людьми, придерживающимися принципа выиграть или проиграть, является наличие, по выражению Фишер и Ури, сильной BATNA (лучшей альтернативы договорного соглашения). Они отмечают, что люди стремятся достичь соглашения, чтобы добиться большего, чем просто отказ от переговоров. Результаты (BATNA) являются показателем того, стоит ли принимать соглашение или нет. Сильная BATNA позволяет вам уйти и сказать: Мы не будем иметь с вами дело, пока вы не начнете следовать беспроигрышному сценарию. Ваша BATNA показывает, насколько вы зависите от другой стороны. Если вы ведете переговоры о цене или сроках поставок и можете выбирать между несколькими хорошими поставщиками, то тогда у вас сильная альтернатива. С другой стороны, если у вас только один поставщик конкретною и важною материала, то у вас слабая альтернатива. В этом случае вы вынуждены рассмотреть требования поставщика. В то же время вы должны начать поиски возможностей усиления вашей альтернативы для будущих переговоров. Это можно сделать, снизив вашу зависимость от поставщика. Начинайте поиск заменителей материала или оговорите лучшее время реализации заказа с другими поставщиками.

ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Для успешного партнерства необходимы эффективные переговоры

ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ Для успешного партнерства необходимы эффективные переговоры. Требуется лишь одно ключевое обсуждение партнерского соглашения. В то же время переговорный процесс пронизывает все аспекты управления проектом. Руководители проекта должны вести переговоры относительно поддержки со стороны высшего руководства и финансирования. С функциональными менеджерами они должны оговаривать технические и кадровые вопросы. Они должны координировать работу с другими руководителями проектов и вести переговоры о приоритетах проекта и обязательствах. Они должны вести переговоры с проектной командой по определению заданий, последних сроков, критериев и приоритетов. Руководители проекта должны вести переговоры по поводу цены и стандартов с поставщиками и фирмами, предлагающими товар. Для успеха проекта необходимо хорошее понимание процесса переговоров, мастерство и тактика. У многих людей отношение к переговорам носит чисто соревновательный характер. Каждый участник переговоров старается завоевать для себя как можно больше очков. Успех определяется тем, насколько больше ваш выигрыш по сравнению с другой стороной. Такой подход можно применить при переговорах о продаже дома, но он не подходит для управления проектом. Руководство проектом это не соревнование. Во-первых, люди, занятые в проекте, независимо от того, представляют они разные компании или отделы одной организации, не противники или конкуренты, а скорее союзники или партнеры. Они заключили временный союз, чтобы выполнить проект. Чтобы этот союз оказался действенным, необходима определенная степень доверия, сотрудничества и честности. Во-вторых, хотя стороны в этом альянсе могут иметь разные приоритеты и нормы, их объединяет успех проекта. И если возникает конфликт, который не удается погасить с помощью переговоров, выполнение проекта останавливается, и при этом проигрывают все. В-третьих, в отличие от бартерных отношений с продавцом на улице, люди, участвующие в проекте, должны будут продолжать работать вместе.

.. гг. — «Третья волна» — «фенотиповая парадигма». Менеджмент проектов «Третьей волны» рассматривае

.. гг. Третья волна фенотиповая парадигма. Менеджмент проектов Третьей волны рассматривается как стратегический ресурс организации, как мощная зрелая трансформационная технология, которая может облегчить достижение чего угодно, если это будет определено как проект, ...как своего рода профессиональный инструмент для осуществления мечты. Более глубоко с этим подходом можно познакомиться в новой книге В. Михеева [44]. Яркой иллюстрацией моделей Третьей волны являются интересные работы целой группы специалистов из Германии и Швейцарии М. Сайниша и его последователей Т. Хубера, О. Вернера и С. Рис-тикера [4547]. Эти специалисты считают, что традиционные модели менеджмента проектов сконцентрированы на выполнении отдельных проектов и должны быть расширены в корпоративном и социальном контексте для обеспечения необходимых современному бизнесу конкурентных преимуществ, достигаемых путем реализации стратегии через портфели проектов и программ. Предлагается так называемая модель М. Сайниша, или модель управления проектами 2-го порядка (РМ2) [45]. Традиционный менеджмент проектов, или модель управления проектами 1 - го порядка (РМ1), при этом является интегральной частью РМ2, которая основана на использовании отдельных методов и подходов естественных и социальных наук, таких как теория эволюции и теория хаоса, теория самоорганизации, теория систем, теория познания, когнитивная психология и т. п. В работе Т. Хубера, О. Вернера эта модель реализована в виде так называемой пирамиды виртуозного менеджмента проектов [46]. Эта модель включает три уровня: инструментальный, процессный, мыслительный; и четыре стороны (четыре мира по М. Сайнишу): классический менеджмент проектов (мир твердых фактов); управление сложностью (система перекрестных связей); управление человеческим фактором (психология, обучение, социология); * культура (базовые модели мышления, отношения). В работе С. Риетикера [47] модель М. Сайниша, предназначенная для управления отдельным проектом, дополнена подходами, основанными на идеях известного современного австрийского теоретика менеджмента Ф.

Изменения в сфере бизнеса происходят каждый день

Изменения в сфере бизнеса происходят каждый день. Мы не хотим иметь систему, которая лишает нас возможностей. Приоритеты меняются. Давайте не будем раскачивать лодку. Дела идут. Лучшие проекты всегда оказываются на высоте. Подобная реакция сопротивления почти всегда подразумевает острую необходимость в системе приоритетов проектов. Разработку приоритетов невозможно осуществить без поддержки высшего руководства и доказательства необходимости системы для всех заинтересованных лиц. Два подхода, которые используются консультантами для определе ния потребности к изменениям, это опросные листы (см. приложение 2-2, пример упрощенной анкеты) и изучение настоящих проектов (такую же информацию можно собрать и суммировать в самой организации). С помощью анкеты выясняют мнение отдельных людей или небольших групп на всех уровнях организации по вопросу, почему проекты не приводят к желаемым результатам. Полученные данные объединяются в одну таблицу и/или диаграмму елочного типа, которая затем передается наиболее заинтересованным лицам. Типичные результаты одного исследования по вопросу, почему проекты не достигают желаемого, суммированы в табл. 2-2. Иногда такая информация, демонстрирующая необходимость системы приоритетов, может быть наиболее ясно представлена в виде диаграммы елочного типа, как показано на рис. 2-3. Диаграмма елочного типа отлично подходит для анализа и выявления симптомов и причин возникновения проблем. Интересно отметить сходство ответов независимо от отрасли промышленности или размера организации; все группы выделили сходные проблемы и даже основную классификацию проблем. Результатом исследования является доказательство наличия проблем и определение некоторых причин, вызывающих их, особенно отсутствие системы приоритетов. Использование для исследования анкет должно убедить основных заинтересованных лиц в том, что проблема существует и чтобы изменить положение, необходимо достижение консенсуса. Другим фактором, который может убедить в необходимости системы приоритетов, является проведение дополнительных исследований проектов в процессе их осуществления и предложенных проектов.

Деятельность людей в проектах 30 /

Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 32 /. Аспекты работы в проектах 33 1. Деятельность людей в проектах 3 Зак. 744 338 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании.. 339 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 343 342 / V. Элементы менеджмента проектов в их планировании. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 345 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 344 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем 347 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 351 350 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании.

Деятельность людей в проектах 30 /

Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 30 /. А спекты работы в проектах 31 /. Деятельность людей в проектах 32 /. Аспекты работы в проектах 33 1. Деятельность людей в проектах 3 Зак. 744 338 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании.. 339 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 341 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 340 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 343 342 / V. Элементы менеджмента проектов в их планировании. Планирование сроков и хода работ / Управление временем 345 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 344 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем 347 2. Планирование сроков и хода работ / Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 348 349 2. Планирование сроков и хода работ/Управление временем IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании. 351 350 IV. Элементы менеджмента проектов в их планировании.

bv b2 и b3. Допустим, мы выбрали действие а{ и получили результат bv который представляет собой проб

bv b2 и b3. Допустим, мы выбрали действие а{ и получили результат bv который представляет собой проблемы с тремя вариантами возможных решений а',, а'2 и а'3 соответственно. Каждый из возможных вариантов действий приводит к тем или иным последствиям. В зависимости от сложности общей проблемы процесс принятия решения, соответствующего тому или иному результату, может повторяться несколько раз. При рассмотрении каждой из имеющихся на этом этапе альтернатив мы видим совокупность возможных последствий, т.е. результатов выбранных действий (например, для решения a't существуют возможные результаты b'v b'2 и b'3). Весь последовательный массив решений и их результатов можно изобразить в виде иерархической древовидной диаграммы, в которой этапы выбора решений чередуются с точками возникновения их последствий. Для рассмотренного абстрактного проекта дерево решений будет иметь следующий вид (рис. 14.2). На дереве решений каждая ветвь, представляющая собой либо существующий вариант действий, либо возможное последствие выбранного действия, делится в определенных точках на совокупность других ветвей. Такие точки бывают двух видов: точки принятия решения, в которых возникает несколько вариантов действий; точки возникновения последствий, в которых появляется несколько возможных последствий выбранных действий. 726 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Рис. 74.2. Общий вид дерева решений Обычно точки принятия решения обозначают в виде квадратов, а точки возникновения последствий в виде кругов. Количество точек принятия решения и точек возникновения последствий может быть каким угодно, а значит, различных ветвей на дереве принятия решений может быть сколь угодное множество. При этом они могут иметь неодинаковое количество точек принятия решения и возникновения последствий. Каждая ветвь, исходящая из точки принятия решения, представляет собой возможный вариант действий и обычно обозначается символьно (см. рис. 14.2) и описывается несколькими словами, лаконично характеризующими суть возможного действия.

..Блюдо 100МужчиныМладше 167,84,63,1 16-205,4- 3,82,8 21-303,94,43,3 31-403,54,03,0 Старше 403,03,52

..Блюдо 100МужчиныМладше 167,84,63,1 16-205,4- 3,82,8 21-303,94,43,3 31-403,54,03,0 Старше 403,03,52,5ЖенщиныМладше 168,16,23,9 16-206,07,23,5 21-305,47,53,0 31-403,87,02,8 Старше 402,59,03,0Характеристические значения для первых трех важнейших компонент данных и характеристические векторы для каждой группы опрашиваемых, соответствующие этим компонентам, приведены в табл. 13.10. Анализ данных табл. 13.10 позволяет сделать следующие выводы. Совокупная доля данных (накопленная частота) для выбранных трех важнейших компонент составляет 0,934. Это означает, что суммарное количество данных по 1-, 2- и 3-й важнейшим компонентам составляет 93,4% всех статистических данных. Причем наибольший статистический вес имеет 1-я компонента (68,3%), а 2- и 3-я составляют соответственно 17,6 и 7,5%. Возрастные группы с 1-й по 10-ю имеют почти одинаковые значения характеристического вектора (примерно равного 0,3) для 1-й важнейшей компоненты. Это может означать, что измерена общая удовлетворенность предложенными блюдами. 23 Управление проектом УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Величина характеристического вектора для 2-й важнейшей компоненты уменьшается с увеличением возраста независимо от пола. Возможно, это указывает на то, что значимость пищи для людей с возрастом уменьшается по сравнению со значимостью других ценностей жизни. 3-я важнейшая компонента показывает, что предпочтение тому или иному блюду зависит от пола, так как характеристические векторы (см. табл. 13.10) значительно отличаются по величине для мужских (15) и женских (610) групп. Таблица 13.10 Важнейшие компоненты данных Группа1-я важнейшая компонента2-я важнейшая компонента3-я важнейшая компонента10,2860,4660,19420,3 П0,2400,33630,323-0,1660,442 -40,266-0,3590,35750,261-0,5070,12860,3060,408-0,08470,3440,253-0,17180,348-0,032-0,29090,346-0,164-0,322100,303-0,267-0,522Характеристическое значение6,8301,7600,750Частота0,6830,1760,075Накопленная частота0,6830,8590,934 На рисунке 13.76 статистические данные представлены в виде схемы предпочтений, отдаваемых опрошенными потребителями предложенным 100 блюдам, в зависимости от 1- и 2-й важнейших компонент данных, отложенных соответственно на осях абсцисс и ординат.

На основе структуры разбиения работ определяются ключевые показате¬ли продолжительности, стоимости

На основе структуры разбиения работ определяются ключевые показатели продолжительности, стоимости и качества работ по проекту, а также результаты этих работ. Структура разбиения работ является основанием для разработки матрицы ответственности, соединяющей структуру разбиения работ и организационную структуру управления проектом (Organization Breakdown Structure OBS) (рис. 11.4). На основе структуры разбиения работ разрабатываются сетевые модели, используемые в управлении проектом (рис. 11.5). Структура разбиения работ также служит основанием для разработки иерархических стоимостных (Cost Breakdown Structure CBS) и ресурсных (Resource Breakdown Structure RBS) моделей проекта (рис. 11.6). Рис. П.4. Соотношение структуры разбиения работ и организационной структуры Организационная структура управления проектом (OBS) Рис. 11.5. Соотношение структуры разбиения работ и сетевой модели Сетевая модель предшествования (PDM) Структура разбиения работ по проекту (WBS) 494 Структура разбиения работ Рис. 11.6. Соотношение структуры разбиения работ ресурсной и стоимостной моделей Структура разбиения работ предварительного определения целей и разработки укрупненного содержания проекта. Определение содержания проекта может быть начато с разработки структуры разбиения работ, когда еще нет полной информации о проекте. В этом случае модель должна дорабатываться по мере того, как будет появляться информация о целях и содержании проекта. Ресурсы С^Функции^ о X а а О Структура разбиения затрат Внутренние проекты могут создавать результаты, представляющие собой входы для других проектов, сотрудников организации или же для другой организации в рамках одной корпорации. Внешние проекты, как правило, создают результаты для организаций и людей за рамками организационных границ компании, для заказчиков и потребителей. Но чаще всего проект имеет как внутренние, так и внешние результаты. В рамках структуры разбиения работ необходимо учитывать оба вида результатов.

19 Численная оценка влияния функций на достижение конкурентного преимущества девелоперской компании

19 Численная оценка влияния функций на достижение конкурентного преимущества девелоперской компании Функция Название конкурентного преимущества и его краткая характеристикаОценка важности преимущества, баллыУправление проектамиОбоснование инвестиций и оценка проектовПривлечение инвестиций н организация финансированияИнжиниринговая деятельностьПроектированиеПодготовка проектовЗакупки н поставкиСтроительствоКоммерческая н сбытовая деятельность JУправление качествомИнформационно-аналитическое обеспечениеМаркетинг, реклама, связи с общественностьюОриентация на высокий уровень кочества и разумные цены, соответствующие российскому крупному, среднему и малому бизнесу714141,47777771471,4Комплексные и высокотехнологические складские объекты с акцентом на предоставление современных производственных услуг инновационного характера771,41,414147771771,4Повышение интеграции с производственной базой партнеров661,261,21,21,21,21,2121,266Качественные сопутствующие услуги6661,2661,21,21,212121,21,2Высокий уровень менеджмента9181,81,81,81,81,81,81,81,818189Широкий спектр предостовляемых услуг по управлению девелоперским проектом (профессиональные девелоперские услуги)510515551515105Высокий уровень информационного обеспечения деятельности8881,6881,61,61,6881616Углубленное знание местной и отраслевой специфики99991,81,81,81,81,891,8189Сильное инжиниринговое и консалтинговое направление440,80,88440,80,840,884Развитие торговых и производственных услуг на основе глубоких партнерских связей51155511110151Глубокая предпроектная проработка инвестиционных решений и высокая инвестиционная привлекательность бизнес-концепций8816161,61,61,61,61,61,61,61616Широкие связи с российскими компаниями-клиентами на основе сложившейся системы риэлтерских отношений40,80,840,80,80,80,80,880,848277,86549,260,256,23426,830,875,471,2116,278 Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) После этого определим относительную важность символов матрицы ответственности.

Такая информация позволяет аналитикам конструировать графические схе¬мы последовательности и логиче

Такая информация позволяет аналитикам конструировать графические схемы последовательности и логической взаимозависимости любых операций проекта. Рис. 4-3 (А) дает пример того, какие действия должны выполняться после того, как что-то уже сделано. Такой график показывает менеджеру проекта, что операция А должна быть выполнена до начала операции В, а операция В должна быть завершена до начала операции С. Рис. 4-3 (В) показывает, что операции У и Z не могут быть начаты, пока не завершена операция X. Этот рисунок также показывает, что операции У и Z могут происходить параллельно или одновременно, по желанию менеджера, но это не обязательное условие. Например, заливка бетоном дороги (операция У) может происходить во время процесса укладки газона (операция Z), но уборка территории (операция X) должна быть завершена до начала операций У и Z. Операции У и Z считаются параллельными. Параллельные операции позволяют предпринимать действия одновременно, что может сократить время выполнения серии операций. Операцию X иногда называют дробящейся операцией, так как из блока выходит более одной стрелки. Количество стрелок показывает, сколько операций непосредственно следуют за операцией X. Рис. 4-3 (С) показывает, что операции J,K,L при желании могут происходить одновременно, а операция М не может быть начата, пока операции J,K,L не будут завершены. Операции J, K,L параллельны. Операцию М можно назвать слиянием, так как более одной операции должно быть завершено, прежде чем операция М может быть начата. Операцию М также можно назвать ключевой. В рис. 4-3 (D) операции У и X параллельны и могут происходить одновременно; операции Z и АА также параллельны. Но операции Z и АА нельзя начинать, пока обе операции X и У не завершены. Зная эти основы построения сетевых графиков методом ОУ, мы можем попробовать разработать простую сеть. Учтите, что стрелки могут пересекаться (например, рис. 4-3 (D)), могут быть изогнуты, быть любой длины и наклона. Критериями качества сетевого графика являются точное включение всех операций проекта, их логическая зависимость и временная оценка.

Смешанная структуризация предполагает возможность реализации изло¬женных принципов в произвольном п

Смешанная структуризация предполагает возможность реализации изложенных принципов в произвольном порядке (кроме обозначенных при структуризации извне вовнутрь и изнутри вовне). При этом выбор той или иной стратегии определяется значимостью (не только финансовой) проекта для руководства проекта. Так, при низкой значимости используется подход структуризации извне вовнутрь, при средней значимости приемлемы стратегии структуризации извне вовнутрь и смешанной структуризации, а при высокой значимости самого проекта наиболее приемлема стратегия структуризации изнутри вовне (рис. 4.20). Низкая значимость проекта Средняя значимость проекта Рис. 4.20. Выбор стратегии структуризации управления проектом Высокая значимость Низкая значимость проекта Средняя значимость проекта проекта СтруктуризацияСмешаннаяСтруктуризацияизвне вовнутрьструктуризацияизнутри вовнеВысокая значимость проекта И в заключение напомним, что представленный в данной главе материал посвящен вопросам принципиального выбора концепции организационной структуры управления, которая, естественно, не дает детального представления обо всех принципиальных решениях, касающихся распределения полномочий, прав, ответственности, системы коммуникаций между участниками проекта, осуществляющими управленческую деятельность, системы мотивации и многих вопросов, имеющих важное, но не первостепенное значение. Здесь изложены положения о существовании различных организационных структур управления и возможности их применения при управлении проектом, а также некоторые рекомендации по выбору наиболее приемлемой формы. После такого выбора, носящего концептуальный характер, осуществляется работа по детальному организационному проектированию. Сводить проблематику формирования организационной структуры управления только лишь к выбору ее вида нельзя, так же как нельзя осуществлять организационное проектирование, не определившись предварительно с ее концептуальным видом. Организационное проектирование должно осуществляться на основе системного подхода.

В качестве примера можно привести модели жизненного цикла инвестиционного проекта (рис

В качестве примера можно привести модели жизненного цикла инвестиционного проекта (рис. 1.4), проекта создания нового лекарственного препарата (рис. 1.5), проекта создания нового образца военной техники (рис. 1.6), проекта разработки и внедрения нового программного обеспечения (рис. 1.7). Разработка Рис. 7.4. Жизненный цикл инвестиционного проекта Рабочее проектирование Определение задач Завершение проекта ( Оценка и анализ I результатов Контроль реализации Принятие решения о займе Реализация проекта Выработка идеи проекта s а- >х 3 х х в X о X X о о л а 3 m О о X а- >х 3 х х X X ю о по о * * О Q. ? вi S х 5о ео го О 1 о СО Л о EZСО оi IIФазТип( проектик ф ! p. S;DEO(jн 2 1ф x ч iо ГОгуальное рованиео 0ф с ? 5 оО Q. * с-е- о О ф j е- х ^ - S > in й- о ш го сг I 1 О i О. в) i ф о о Я ч ^ 8 о X & 32 2 Управление проектом 33 Модель жизненного цикла проекта не является абстрактной умозрительной концепцией, но, по сути, выступает реальным инструментом управления проектом, с помощью которого можно осуществлять интеграцию проекта и учитывать стратегические аспекты проекта. Модель жизненного цикла проекта должна иметь как общие свойства, характерные для любого типа проекта, так и специфические свойства, присущие только данному конкретному проекту. Такое соединение общих типовых характеристик и специфических черт необходимо для любой модели, используемой в рамках проектного управления, и является его базовым принципом. 1.4. Базовые элементы управления проектом Управление проектом представляет собой открытую динамическую систему, которая состоит из связанных между собой работ, взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя ей полученные результаты, а также находится под воздействием различных факторов риска. Таким образом, можно выделить четыре базовых элемента управления любым проектом:. работы; ресурсы; результаты; риски.

Стоимость транзакции составила 53 ООО долларов! Прибыл

РСРР��РРССС ССРРРРРєСР��Р�� СРССРРІР��РР 53 РРР РґРРРРСРРІ! РСР��РСРС РС РєРРРґРРіР РїРСРСРРР��С Р��РРРССРРСС, РІРСРССВРР, РєРРїРРРєРРР��. РРРР��РєРС Р��СРРР��С РІ СРР, ССР СРСС Р��РґРС Р РРР-РСРіРРР��РР-СР��Р�� РІСРСРРіР ССРРІРС, РєРСРСРР СРСРР РРСРєРРСРєР РРСССРРІ РїСРРґССРСРР РСРРРєР РР РїСРРґРРС РїРСРСРРґР РР РСРРІРРС 3. РС, РСРґС РРР�� РСРіРРР��РРСР��РР РСРРІРС 3 РґР РРСРРР ССРРіР РїСРРРєСР, СРРРіРР�� РС, РРРІРСРРР, СРРРІР��СС ССРР��ВРРССС РґР 45 РРР РґРРРРСРРІ РР ССРРРРРєСР��С. -Р. Р. РРРіРґР РРРґРСРР��РРСР��С РїСРСРССР ССРРРРІР��ССС СРРРСРРСС (ВРРРСС РСРРІРРС 3 Рє РєРРСС РіРРґР!В), РїСРіРССР��Р РїСРРРєСС РСРєРРРґСРІРСССС РР РїРСРР. Р СРРРРРВРР��С, Р��РРРРР ССР�� РїСРіРССР��Р РїСРРРєСС - РІРСРССРР, СР СРРСР, РєРСРССР РґРСВСРРРС РСССРССРІРРРР��С. РСР РїСРРРєСС, РїСР��РРСССР��Р СРРРСРСС РІСРіРРґС, СРІСРРРС Р�� С СРРРСРСРР�� СР��СВРєРРР��. РРРРРР РїСРРРєС, РРРРРґРССР��Р РРРІР��РРРР, РРРІРСРССРєР��РР�� Р��РР�� Р��РРРСРВСРСРРССРєР��РР�� РРСРєРРР��, Р��РРРС СРРСС РРРїРРССР��СС РІРР��РРРР��Р Р�� СР��РРРСС РїРВРєСРїРСРРС. РРРРРРРР РґРРР, ССР РІРС СРРСР РРРРРРР��ССР СРІРР��Р РїСРРІРРРР РїСРРРєС - СРС, ССР РР РіРРґ РРРґРСРРРСС, РІ ССР�� С РїРРРРІР��РРР СРРР РїСРРІССР��Р РСРРРСРСС ССРР��РРССС, С СССРґРР РїСРСРРґР��С СР��ССРРРСР Р��СРїССРРР��С Р�� РІСР РСР ССРРСРС РїСР��СССССРІР��С Р��РРРРРСРРІ С РґРСР��РСР��РРССРСРРР��, ССРРС РґССРСС, -РїР-РїСРРРРРС РССРРССС РСССР��Р Р��Р РїСРРРєСРРІ РІРСРР РСРіРРР��РРСР��Р�� РР РРРВРіР��Р-РРРРіР��Р РіРРґС. диплом бизнес

Полная стоимость рабочего места одно¬го разработчика

РРРРРС ССРР��РРССС СРРРСРРіР РРССР РРґРРВРіР СРРСРРРССР��РєР СРССРРІРСРС РРРРРССРР РїСРСРРС РС РРіР РРСРїРРСС. РРВСРєРРСРєР РРРРРССРР РРРІР��СР��С РС СРРєР��С СРРєСРСРРІ, РєРРє ССРР��РРССС РїРРСРРґРР Р�� ССРРІРРС РРСРїРРСС, Р СРРєРР РС РІСРРСР РРРРґС РСРРРґРР Р�� РїРРєСРїРєРР РСР��СР. Р СРРРР РР РРРР��С РІ РґР��РРїРРРРР РС 6 РґР 16% -1 РРРїСР��РРС, РїСРРіСРРРР��ССС Р��РР�� РРРРР��СР��РєС, СРРРСРССРРС РР РїСР��РРРґРРРРСР��С РєРРРїРРР��Р�� РїРРСРРґСС, РІС РРРїРРСР��СР РїСР��РРСРР 15 РґРРРРСРРІ РР РєРРРґСР РґРРРРС, РРССРСРРРСР РР СРВРРСРР РРССР Р�� СРґРРССРІР. РСРР�� ССРССС РСР ССРР��РРССС СРСРїРРєРСР ССРРіР СРВСССРґРР��РєР, СР РРСР��Р РІРРРРРР��С РІ РРіР СРРґРСРРРР��Р РРРіСС РРРїСРССР СРССРРІР��СС РґР РґРІРРґСРСР�� ССРР��РРССРР СРРРСРРіР РРССР. РРРРСР РїР ССРР��РРССР�� РїСРСССРРССРІР РїРРРР��РССРІРРІРРС Р��Р СРРРСС Brill, 1983 [13]. РРРСРРСРРР��Р РґРІРРґСРСС Рє РРґРРРС РїСРРґРїРРРРіРРС РІССРРєР��Р СР��СРє РІ СРССРР СРР��РРРР��С ССРР��РРССР�� СРРРСРРіР РРССР. РРРїССРєР�� СРССРРР��СС РєСРСРСРСС РґРВРС РРґРРРіР РґРРРРСР РРРіСС РїРССРРРРІРСС РїСР��РРССР�� РІ РРССРІС СРССРРРСС РґРРС РґРІРРґСРСР�� РґРРРРСРРІ. РРСССРґР��СРРСРСР ССРєРРІРРґР��СРРС РР ССРРРС РґРРР РґСРРСС Р РїРСРРІРРґР РСРґРР РІ РРРРР РґРСРРІРР, РРРРР ССРРРР Р�� РРРРР РїСРССРСРРР РїРРРВСРРР��Р, РР РСРРР��РІ РїСРРРґР РІСРРіР РІРР��СРР��Р СРРєРРіР СРРґР РР СССРРєСР��РІРРССС СССРґР. самосвал работа