Например, если другие СБЕ зависят от бизнеса in категории «собака», являющегося для них источником

Например, если другие СБЕ зависят от бизнеса in категории собака, являющегося для них источником снабжения, или если они совместно с этим видом бизнеса используют какие-то ресурсы, такие как обишН завод или сбытовой персонал, ликвидация собаки может увеличить расходы пли снизить эффективность других СБЕ. Альтернативные модели портфельного анализа. В свете вышеперечисленных ифаннченнн ряд фирм пытались улучшить базовую модель бизнес-портфеля. Такие усоцершенствовашш фокусировались главным образом на разработке йоясе подробных, миогофакторных критериев привлекательности отрасли и конкурентоспособности бизнеса, а также на том, чтобы сделать анализ более ориентированным на будущее. Па рис. 2.7 показаны некоторые факторы, которые менеджеры могут использовать для оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции билгеса. Сначала менеджеры должны выбрать факторы, н.шоо.та- подходящие для их фирмы, н взвесить их в соответствии с их относительной важностью. Затем они должны оценить каждый бизнес и отрасль, в кото-prtii он находится, но двум наборам показателей. После этого они объединяют в тешенные оценки в суммарные критерии, используемые для того, чтобы помес-I nib каждый бизнес в одну из девяти клеток иа матрице. Виды бизнеса, попадающие в клетку под номером 1 (где относите тыю высоки как привлекательность отрасли,так и конкурентоспособность бизнеса), являются хорошими кандидатами для дальнейших инвестиций в их будущий рост. Направления бизнеса, ока-.авишеся в клетке од номером 2, должны получать только избирательные инвестиции с целью поддержания их текущей позиции. И наконец, виды бизнеса в клп ко вид номером 3 являются кандидатами на ликвидацию или продажу. "->тн мши офакторные модели более детальны, чем простая модель рост/доля рынка., и,следовательно, обеспечивают лучшее стратегическое руководство, касающееся аффективного распределения ресурсов но видам бизнеса. Также они OU.W ишшны для оценки потенциала новых товаров/рынков. Тем не менее мно-мфак торные критерии в этих моделях могут быть субъективными н неоднозначными, оопнкчшо котла менеджеры должны оценивать разные отрасли по одному и ищу же шпору факторов. Кроме того, выводы, следующие из этих моделей, зависят еще и иг способа, с помощью которого определяются границы отраслей и то-кфцыч. рынков. лава 9. Peine ия корпоративной стратегии и их маркетинговый аспект 91 Привлекательность отрасли Высокая Средняя Низкая Высокая Средняя Низкая 1 Инвестиции/рост 2 Избирательные инвестиции/ поддержание позиций 3 Сбор урожая/ликвидация Переменные! которые можно использовать для оценки: Конкурентоспособность бизнеса Привлекательность отрасли Объем продаж Темпы роста Относительная доля рынка Лояльность покупателей Размеры прибыли Распределение продукции Технология Маркетинговые навыки Патенты Объем рынка Темпы роста Интенсивность конкуренции Уровни цен Прибыльность Технологические требования Правительственные постановления Рис. 2.7. Матрица привлекательность/конкурентоспособность^ Планирование, основанное на анализе стоимости Как уже упоминалось ранее, один из недостатков портфельного анализа состоит в том, что он указывает, как фирмы должны распределять своя ресурсы по видам бизнеса, но не рассматривает конкурентные стратегии, которым эти направления бизнеса следуют (или должны следовать). лизинг физическим лицам